[بازگشت به صفحه قبل]

 

تحول در سازمان و اعضاء

بخش اول: تحول در سازمان (يك سازمان چرا و چگونه متحول مي شود؟)

 

 

 

1)قبل از هر چيز بايد بپرسيم چه پديده اي را تحول ميگوييم؟

تحول در ارتباط با افراد به معني شبيه ديگران شدن نيست بلكه به مفهوم مانند خود شدن، رشد كردن، غني شدن و متبلور ساختن توانايي ها به وسيله تجربه و تدبير است. در ارتباط با سازمان ها كه مجموعه افراد ميباشند، تحول بازهم به مفهوم تغيير از طريق كسب تجربه و تدبير است، ضمن آنكه بهره گيري از تجربيات سايرين، مطالعه در خصوص اهداف و توانايي ها و نظائر آن بخشي از تجربه و تدبير ميباشد.

فرايند تحول در سازمانها متاثر از تجربيات(نتايج بررسي روش هاي حاكم در كنار تجربياتي كه از ساير كشورها و سازمانها به سازمانهاي خود وارد مي كنند) و اهداف جديد است.

معمولا سازمانها به رشد و توسعه خود از طريق افرادي ادامه ميدهند كه در سازمان هاي ديگر تجربه كرده اند و به اندازه كافي جرات دارند كه از اين تجربيات در جهت ايجاد تحول در سازمان استفاده كنند و يا افراد درون سازمان كه جسارت و توانايي لازم جهت ايجاد تحول را دارا ميباشند بهترين انتخاب درون سازماني براي مديريت تحول ميباشند.

 2) چرا تحول؟(انگيزه هاي تغيير سازماني)

معمولا سازمانها متحول ميشوند تا باز و جهاني شوند و در آن ها فكر و روح افراد چه به صورت فردي و چه به صورت گروهي براي رسيدن به اهداف همه گروههاي ذينفع مانند: مشتريان، كاركنان و سهامداران بسيج شود و به هر حال اين انسانها هستند كه نيروي مولد و محرك براي تغيير سيستم ها، ساختارها و سازمان ها هستند.

معمولا تغييرات سازماني و تحول براي گذار از يك مرحله توسعه به مرحله ديگر هم ممكن است ايجاد شود، سازمان ها با گذار از مراحل مختلف توسعه، بالغ ميشوند، بيش از اندازه بزرگ، راكد يا ساكن مي گردند. هر يك از اين مراحل مستلزم حضور تيم ها و گروههاي كاري جديد، ديدگاههاي متفاوت، يا ساختارهاي مديريتي تازه است.

بخش هاي گوناگون سازمان از جمله: افراد، بخش ها، گروهها يا كل سازمان ممكن است دستخوش تغيير شود. مهارتهاي شناختي(مثلا نحوه احساس در مورد رقبا)، يا رفتارها(چگونگي رفتار در موقعيت هاي خاص)نيز مي تواند در گستره تغييرات قرار گيرند. پيش از تصميم گيري در مورد اينكه بهسازي كدام يك از جنبه هاي سازمان ضرورت دارد، بايد نقاط قوت و ضعف سازمان را مورد تجزيه و تحليل قرار داد. در اين ميان، ارزيابي نيازها از اهميت ويژه اي برخوردار است. اين كار را مي توان از طريق مصاحبه در تمامي سطوح سازمان انجام داد. شركت كنندگان در اين مصاحبه ها، نظر خود را راجع به مواردي كه كارها به خوبي پيش نمي رود (نقاط ضعف) و نيز راجع به مواردي كه سازمان در آن ها موفق بوده است(نقاط قوت) اعلام مي كنند.

 

3) گام هاي تغييرات سازمان(تغيير سازماني مستلزم بررسي، درك و برداشتن گام هاي زير می باشد):

1-تشخيص اينكه مشكل چيست ؟( ارائه تعريف روشن، شفاف و مشخص و محدود از صورت مساله)

پاسخ به اين سوال كه: آيا مي توان آن را حل كرد؟ و چگونه؟

2-شناخت مخالفان

پاسخ به اين سوال كه وضع موجود به سود چه كساني است؟

چنانچه تغيير ضروري باشد چه چيز بايد تغيير كند و چه كساني مخالفت خواهند كرد؟ و چرا؟

3-انتقال

ارائه برنامه هاي آموزشي، تغيير نگرش، يا استفاده از شيوه هاي جديد.

4-ارزيابي

تعيين علمي، تجربي ميزان توفيق يا عدم توفيق تغييرات قبل از پياده سازي تغييرات.

5-نهادينه سازي

برقراري موازين و روش هاي تازه، تجديد ساختار كار و تغيير جداول زماني جهت هماهنگي با موازين تازه.

6-اشاعه

گفتگو با ديگران در مورد موفقيت آميز بودن تغييرات و پروراندن رهبران فكري براي به كارگيري هرچه بيشتر شيوه هاي موفق.

4) گام هاي عملي و مشكلات:

1-شناخت مشكل و ارائه صورت مساله واقعي نيمي از تغيير است

چنانچه مديران و طراحان سناريوي تغييرات در تعريف از مشكلات دچار خطا و لغزش شوند، هزينه هاي بساير سنگيني را خواهند پرداخت، چرا كه سازمان و منابع آن را به سمت اهدافيي هدايت خواهند نمود كه در جهت نيازهاي واقعي سازمان طراحي نشده و پاسخگوي مشكلات نميتواند باشد.

 

 2-ترسيم محدوده راه حل و طراحي روش حل مساله پيش از هرگونه اقدام عملي و شتابزده

با توجه به محدوديت منابع سازماني از هر نوع و جلوگيري از رشد و توسعه آسيب هاي سازماني، مديريت تغيير پيش از هر اقدامي بايد راهكارهاي حل مساله و ابعاد آن را مورد بررسي و شناخت دقيق قرار دهد.

 

3-مطالعه جبهه مخالفان و بررسي راه كارهاي منطقي و بهينه

مخالفان و دلائل ايشان را بايد شناسائي كرد، مخالفان به چند دسته كلي نقسيم ميشوند كه در يك مورد اشتراك دارند و آن نگراني ايشان از تهديد منافع، نظرات، عادات و خواسته هاي ايشان پس ازانجام تغييرات است.

مديريت تغيير موظف است پيش از انجام هرگونه اقدام عملي راهكارهاي دستيابي به استراتژي برد-برد را تا سر حد امكان مورد مطالعه و تبيين قرار دهد(در موارد مشروع سازماني) و در مواردي كه به بن بست ميرسد راهكارهايي با كمترين هزينه سازماني را طراحي نمايد.

توجه داشته باشيد كه مخالفان درون سازماني مشابه مقاومت باد در برابر سرعت خودرو ميباشد، مقاومتي كه ديده نميشود ولي اثرات آن هويدا است! بدون در نظر گرفتن مخالفان احتمالي انجام تغييرات سازماني بسيار مخاطره آميز و دشوار خواهد بود.

 

4-پرورش سناريوي تغييرات

ايجاد تغييرات عمده سازماني، مشكلات بسياري به همراه دارد. مديراني كه نسبت به اين مشكلات حساس نباشند و شيوه خودكامانه اي در پيش گيرند، هزينه هاي هنگفتي بر سازمان و كاركنان، و در واقع بر همان اهدافي كه به تحقق آن ها اميدوارند، تحميل مي كنند. مديريت(پيش از دست زدن به هرگونه تغيير) بايد تحليلي از ضرورت تغييرات سازماني ارائه و اهداف و مقاصدي را كه ره آورد اين تغييرات مي باشد، به روشني بيان نمايد. ايجاد تغييرات عمده سازماني، مشكلات بزرگي به بار مي آورد، پس بايد به گونه اي انجام شود كه كمترين تاثير نامطلوب را بر اثر بخشي سازمان داشته باشد.

 

5) سه مشكل اصلي در اجراي تغييرات عمده سازماني عبارتنداز:

1-مقاومت در برابر تغيير

از آنجا كه تغيير، با مقداري عدم قطعيت و ناپايداري همراه است، بر ثبات و امنيت كاركناني كه در معرض تغيير قرار دارند، تاثير مي گذارد. تفيير از نگاه كاركنان، به اين معناست كه بايد راههاي تازه اي براي رويارويي با شرايط، مشكلات و محيط هاي جديد پيدا كنند.

(و اين بر ايشان آسان نيست، حتي براي مديران تغيير، حداقل در اولين تجربه!)

 

2-كنترل سازماني

تغييرات سازمانيي، نظام موجود كنترل سازماني را دگرگون مي سازد و نحوه توزيع قدرت را تغيير مي دهد و در مرحله گذار، نظارت بر عملكرد و انجام اصلاحات را دشوار مي سازد.

 

3-قدرت

از يك نگاه هر سازمان، مثل يك نظام سياسي متشكل از افراد، گروهها و ائتلاف هاي مختلف است كه قدرت مدارند و يا براي دستيابي به آن تلاش مي كنند. از اين رو، هر تغيير سازماني كه توزيع قدرت را بر هم زند، فعاليت هاي سياسي درون سازماني را بر مي انگيزد.

 

6) در جهت تسهيل امر تحول سازماني چه بايد كرد؟

همه افراد و اعضاء سازمان بايد به ضرورت تحول مستمر آگاه باشند و در جهت آن برانگيخته شوند(آموزش داده شوند). بايد ساختارهاي لازم را جهت پذيرفتن تغيير ايجاد كنيم و از نظر سازماني انگيزه كافي براي افراد جهت اعمال تجربيات و يافته هاي آنان در مسير تحول بوجود آوريم و بايد ابزارهاي لازم راجهت تحول در اختيار داشته باشيم. براي اينكه بتوان تحول مثبت ايجاد كرد بايد زير ساخت هاي جامعه اصلاح شود، افراد مستعد از طبقات مختلف اجتماع بايد در ادارات جذب شوند و معمولا همين گروه زمينه را براي تغييرات آماده مي سازد بايد دستگاه اداري آمادگي ايجاد تحول را داشته باشد و نيروهاي جواني كه جذب اين دستگاه ها و سازمان ها مي شوند بوروكراسي حاكم بر سازمان ها را متحول سازند. براي استخدام نيرو در سازمان ها بايد شرايطي را از قبيل امتحان ورودي تعيين نمود.

    مشاغل بالاي سازمان بايد بر اساس امتحان برعهده افراد واگذار شود و اين خود باعث رقابت و همچنين افزايش اطلاعات افرادي كه براي تصدي پست تلاش كردند، مي شود. معمولا فرايند تغيير و دگرگونيي افراد به اين صورت است كه ابتدا بينش فرد نسبت به مساله تغيير خواهد كرد و اين امر را مي توان از طريق آموزش تسهيل كرد، بعد از تغيير بينش، نگرش فرد نسبت به مساله تغيير خواهد كرد، بعد از تغيير نگرش فرد، تغيير رفتار فردي و در مرحله آخر تغيير رفتار گروهي قرار ميگيرد. اگر ما بتوانيم اين روند را حفظ كنيم ميتوانيم سازمان ها را با مشكلات كمتري متحول نمائيم. معمولا براي تغيير يك سيستم، يكپارچگي افراد آن سيستم از اهميت بالايي برخوردار است، اگر افراد يك سيستم و يك سازمان از نظر فكري، به هم نزديك باشند تغيير و تحول در آن سيستم كار چندان دشواري نخواهد بود. از طرف ديگر اگر افراد از پائين ترين سطح موجود كار را آغاز نمايند و بعد با توجه به استعداد و توانايي هاي خود به سطح بالاتر ارتقاء پيدا كنند(ورود افقي به سازمان كم باشد)، بهتر است، زيرا اين امر باعث احساس تعلق و وفاداري سازماني مي شود و به ايجاد تجربه و مهارت و ارتقاي آگاهي هاي تخصصي و كاهش هزينه هاي آموزشي نيز كمك مي نمايد و معمولا نيز هدف تغييرات كاهش هزينه است.

 

 اظهار نظر لطفا(در صورت تمایل)ی

ميرمحمدعلي گلچوبيان

1381/04/08

 

منابع:
1-مديريت و مشاوره در آستانه قرن بيست و يكم

2-انگيزش و مديريت تحول(گيزلاهاگن)

3-مديريت عمومي(دكتر الواني)

4-مديريت بر مديريت ناپذير(اچ.سي.ترايانديس و آر.كي.جين)  

5-صنايع الكترونيك شماره 7 مهدي مبيني شورستاني

 

[biography]   [ability]   [papers]   [virtual office]   [contact me]   [guest book]   [favorite link]   [web log]   [persian ver.]